Gedachtes rond supply-chain herstructurering
Net zoals een alpinist die een nieuwe berg beklimt terwijl hij zijn technieken blijft verfijnen op bekende hellingen, moeten bedrijven balanceren tussen het verkennen van nieuwe technologieën en het optimaliseren van bestaande kennisdomeinen om hun concurrentievoordeel te behouden. De klim naar supply-chain succes vereist zowel de moed om nieuwe routes te verkennen als de vaardigheid om de vertrouwde paden te beheersen.
Bedrijven worden steeds meer uitgedaagd om hun technologische kennis te vernieuwen om hun concurrentievoordeel te behouden. Dit vraagt om een balans tussen exploratie van nieuwe technologieën en exploitatie van bestaande kennis. De literatuur over organisatorische ambidextrie benadrukt daarbij het belang van het gelijktijdig nastreven van exploratie- en exploitatiekansen om de kennisbasis te versterken.
Een bedrijf kan nieuwe technologieën verkennen door nieuwe technologiedomeinen (NTD’s) te betreden, een proces dat bekend staat als technologische instap. Tegelijkertijd kunnen bedrijven bestaande technologieën verfijnen en uitbreiden door oude technologiedomeinen (OTD’s) te exploiteren. Soms is het noodzakelijk om te stoppen met het exploiteren van technologieën die niet langer passen bij het toekomstige technologisch profiel, bekend als technologische uitstap. Dit streven om zich aan te passen aan de veranderende omgeving maakt het cruciaal om de dynamiek van technologische instap en uitstap van bedrijven te begrijpen.
“De klim naar supply-chain succes vereist zowel de moed om nieuwe routes
te verkennen als de vaardigheid om de vertrouwde paden te beheersen.“
Een netwerkgerichte benadering, waarbij organisaties worden gezien als verbonden door verschillende soorten relaties, biedt een theoretisch perspectief om de relationele dynamiek te onderzoeken die ten grondslag ligt aan de beslissingen van bedrijven om technologieën te betreden of te verlaten. Deze opkomende netwerkpluralisme-perspectief benadrukt dat de meerdere netwerken waarin bedrijven tegelijkertijd zijn ingebed, heterogeen kunnen zijn en elkaar kunnen beïnvloeden bij innovatieactiviteiten.
Recente studies hebben de innovatieve effecten van supply chain partners onderzocht, die voortkomen uit operationele productstromen, terwijl strategische wetenschappers hebben onderzocht hoe bedrijven nieuwe technologieën verkennen via bestuursinterlock-banden die strategische kennisuitwisseling mogelijk maken. Echter, eerder onderzoek heeft deze twee soorten operationele en strategische relaties grotendeels onafhankelijk van elkaar behandeld. Beperkt onderzoek heeft de interactie tussen supply chains en bestuursinterlocks onderzocht.
In eerder gepubliceerd onderzoek onderzocht ik samen met Rongkang Ma de rol van supply chains in technologische instap en uitstap, waarbij we ons richtten op de rol van leveranciers in de context van de automobielindustrie. We veronderstelden daarbij dat bestuursinterlocks, de toezichtouhdende bestuursrelaties die bestaan tussen de board members van ondernemingen, fungeren als een schaduworganisatie die ondernemingen helpt de betrouwbaarheid van hun partners te identificeren, vertrouwen tussen bestaande en nieuwe partners te faciliteren en wederzijds begrip en goodwill te vergroten.
We testten daaarbij onze theoretische argumenten met behulp van stochastische actor-gebaseerde modellering voor multilevel netwerkanalyses op een set van 86 beursgenoteerde bedrijven in de automobielindustrie die in betreffende periode druk bezig was met de sustainabilty transitie richting electrisch rijden. Wat bleek? Zowel het operationele supply chain-netwerk van een bedrijf zelf als deze bestuurlijke schaduwruggengraat ivormen de basis voor technologische instap en uitstap: de essentie voor aanhoudende innovatie. Specifiek vondenwe dat de indegree-centraliteit van een bedrijf in zijn supply chain-netwerk positief samenhangt met de waarschijnlijkheid van technologische instap en uitstap door betreffende onderneming, waarbijde centraliteit van een bedrijf in zijn bestuursinterlock-netwerk deze effecten versterkt.
Dit onderzoek naar strategische supply chain optimalisatie roept daarmee een aantal interessante d vragen op voor verder onderzoek rond supply chain reorganisatie en toekomstige partnerintegratie:
- Hoe kunnen bedrijven hun supply chain-netwerken herstructureren om beter te profiteren van technologische instap- en uitstapmogelijkheden?
- Welke strategieën kunnen bedrijven gebruiken om hun bestuursinterlock-netwerken te versterken en zo de voordelen van hun supply chain-relaties te maximaliseren?
- Wat zijn de beste praktijken voor het integreren van nieuwe supply chain partners in bestaande netwerken zonder de balans tussen exploratie en exploitatie te verstoren?
- Hoe kunnen bedrijven de effectiviteit van kennisoverdracht via supply chain-partners en bestuursinterlock-netwerken meten en verbeteren?
- Wat zijn de langetermijneffecten van technologische instap en uitstap op de algehele innovatiecapaciteit van een bedrijf?
- In houverre stellen deze besruurlijke schaduwnetwerken organisaties in staat om concurrentie te beinvloeden?
Gedachtes rond organisatie netwerk structuren, Nederlandstalig
Gestapelde netwerken: bouwen aan innovatieve kennisoverdracht binnen een onderneming
Originele kennis wordt vaak beschouwd als de meest waardevolle aanwinst van een organisatie. Dergelijke kennisuitwisseling is daarmee een belangrijke sleutel om de positie ten opzichte van de concurrentie te verstevigen omdat het de weg vrijmaakt voor innovatie (Teece et al. 1997). Deze relevantie ter spijt: innovatieve kennisoverdracht blijft nog steeds één van de meest moeilijke hulpmiddelen om te beheersen.
Overdacht van kennis binnen een organisatie wordt vaak bestudeerd vanuit de invalshoek van een sociaal netwerk. De meeste studies benadrukken hierbij het belang van de informele – en vaak ook korte – lijnen voor effectieve kennisoverdracht. De virtual office ten spijt, het “water cooler effect ” of het in het – in goed Nederlands – zogenoemde “koffieautomaat effect” speelt nog steeds een belangrijke rol bij het opbouwen van onderling vertrouwen tussen werknemers. Dergelijke informele onderlinge verhoudingen overheersen dan ook het relatie gedreven onderzoek naar innovatiemanagement (Foss et al 2010; Gulati en Pranam 2009). Ondanks de belangrijke rol van deze informele netwerken voor innovatie, ben ik overtuigd dat deze kijk op de rol van netwerken in kennisoverdracht te beperkt is en wel om twee redenen.
Allereerst bestaan organisaties uit zowel formele als informele netwerken. Hoewel een aantal oudere studies erop wijst dat de formele verhoudingen mogelijk een bijdrage leveren aan de informatiestroom in organisaties (bijvoorbeeld Darr et al 1995; Nonaka 1994), zijn dergelijke formele netwerken –opmerkelijk genoeg – slechts in zeer beperkte mate in detail onderzocht. In de beperkte gevallen waar formele netwerken wel opduiken werden ze voorheen vaak gelijkgesteld aan het standaard organisatie organigram (Cross en Prusak 2002; Foss et al 2010; Krackhardt en Hanson 1993; zie ook Hansen et al. 2005 voor een uitzondering). Een dergelijke benadering geeft een behoorlijk gelimiteerde kijk op de formele verhoudingen. En ten tweede: netwerken in organisaties overlappen elkaar. In veel gevallen zijn de onderlinge relaties meervoudig: werknemers staan zowel formeel als informeel in verbinding met elkaar. Het is belangrijk om te beseffen dat deze meervoudige – in dit artikel betiteld als gestapelde – relaties, resulteren in een kwalitatief andere interactie tussen werknemers dan wanneer slechts sprake is van een informele of enkel een formele verhouding (Burt 1984; Smith-Doerr et al. 2004). Het al dan niet stapelen van formele en informele relaties beïnvloedt naar alle waarschijnlijkheid de (wijze van) overdracht van kennis.
Dit onderzoek voegt twee belangrijke bevindingen toe aan de organisatieliteratuur en organisatie management praktijk. Allereerst betoog ik dat formele relaties minstens zo veel bijdragen aan de overdracht van kennis als informele relaties. Onderzoek in het verleden neigt enkel de rol van informele netwerken met betrekking tot het delen van kennis te benadrukken, terwijl managers toch niet altijd in de positie zijn om gemakkelijk de informele netwerken te beïnvloeden (Cross et al. 2002). Vorm geven aan formele netwerken kan inderdaad een succesvolle bijdrage leveren aan de overdracht van kennis om de concurrentiepositie van een onderneming te verbeteren of handhaven (cf. Rizova 2007). Ten tweede, wanneer informele en formele relaties gecombineerd worden in gelaagde, “gestapelde relaties”, blijkt dat deze relaties veel meer invloed uitoefenen op het delen van kennis tussen individuen dan alleen de formele of enkel de informele relaties tussen werknemers. Netwerkanalyse bij een financiële dienstverlener vormt de empirische context achter deze conclusies.
Overdracht van innovatieve kennis in organisaties, de informele kant
Blau en Scott (1962) kwamen halverwege de vorige eeuw al tot de conclusie dat het onmogelijk is om de processen in een formele organisatie te begrijpen zonder onderzoek te doen naar de invloed van de informele relaties in die organisatie. Het netwerk van informele relaties verwijst naar de “interpersoonlijke relaties in de organisatie die beslissingen beïnvloeden welke binnen die organisatie worden gemaakt, maar die hetzij worden weg gelaten in de formele schema’s, hetzij daarmee niet overeenkomen” (Simon 1976, pagina 148). Informele netwerken zijn de contacten die de deelnemers met anderen in de organisatie hebben die niet formeel zijn opgedragen Informele relaties worden aan het eigen inzicht van de individuen overgelaten. Ze kunnen ook worden beschouwd als een aanvullende rol in de zin dat ze worden geïnitieerd door de individuen zelf en wanneer men niet in staat is zo een verbinding te onderhouden dan zal dit niet negatief worden beoordeeld door een leidinggevende (Gibney et al. 2009). De informele relaties waar het informele netwerk uit bestaat, vormen patronen die voortvloeien uit het individuele gedrag en de interacties tussen individuen binnen de organisatie. Hiervan wordt algemeen aangenomen dat deze zijn gebaseerd op gezamenlijke normen, waarden en overtuigingen (Gulati en Puranam 2009).
Albrecht en Ropp (1984) suggereren dat werknemers de neiging hebben om nieuwe ideeën eerst te delen met collega’s in hun informele netwerk en Hansen (2002) beargumenteert dat informele relaties iemand in staat stellen om nieuwe kennis gemakkelijker aan te boren. Informele relaties geven de mogelijkheid om informatie en kennis te laten doorstromen, zowel in verticale als horizontale richting binnen een organisatie. Daarmee levert het een directe bijdrage aan de flexibiliteit van de onderneming in zijn geheel (Cross et al. 2002). Op informeel niveau zullen individuen geneigd zijn om informatie en gunsten uit te wisselen die verder gaan dan hetgeen de onderneming hen formeel heeft opgedragen. Dit gedrag kan soms zelfs haaks staan op de formele instructies en verwachtingen, maar wordt ook gezien als een werkwijze die voordelen oplevert voor de betrokken individuen en de organisatie wanneer het zich voordoet (Bouty 2000).
Formele relaties
Onderzoek naar formele structuren – “de vastgelegde structuur van een organisatie” (Simon 1976, pagina 147) focust op relaties zoals aangeduid door het ondernemingsmanagement, meer in het bijzonder in het organigram (Kilduff en Brass 2001). In lijn met eerdere netwerkonderzoeken zijn formele relaties die tezamen het formele netwerk vormen hier gedefinieerd als: de voorgeschreven posities en relaties tussen dienstbetrekkingen, zoals uiteengezet in functieomschrijvingen en rapportage-verhoudingen. Formele structuren zijn echter niet gelimiteerd tot het organigram en omvatten quasi-structuren zoals commissies, speciale eenheden, teams en stippellijn relaties die formeel worden opgedragen vanuit de onderneming (Ibarra 1993). Ook al hebben de relaties in deze quasi-structuren een meer tijdelijk karakter dan de relaties zoals voorgesteld in het organigram van een onderneming, ze worden opgelegd door de onderneming en vormen een belangrijk deel van de uitvoering van de dagelijkse gang van zaken van de onderneming (Adler en Borys 1996). Wanneer een organisatie groeit, is de formele structuur nodig om controle te houden en de weg vrij te maken voor specialisatie (Adler en Borys 1996; Blau en Schoenherr 1971). Het wordt gemakkelijker om de plek (in de organisatie) van expertises vast te stellen en het verkrijgen van benodigde middelen is waarschijnlijk alleen mogelijk door middel van een formele opdracht. Op deze wijze dicteert de formele structuur voor het merendeel wie interactie heeft met wie (Gulati en Puranam 2009) en het is deze formele interactie die de basis levert voor innovatie. Wanneer twee werknemers eenvoudige, routinematig kennis delen, dan heeft dit een gedeeld begrip en absorptievermogen op dyadisch (een op een)- of lijnniveau als gevolg (Lane en Lubatkin 1998). Dit zou vervolgens de overdracht van meer complexe en innovatieve kennis mogelijk kunnen maken. Recentelijk is in innovatiemanagement de opgedragen betrokkenheid van werknemers in tijdelijke projectteams veel bestudeerd en daarbij is aangetoond dat het bijdraagt aan de innovatieve prestaties (bijvoorbeeld Cooper en Kleinschmidt 1986).
Gestapelde relaties – denk in lagen
Terwijl bovenstaande het nut en de noodzaak van zowel informele als formele relaties onderstreept, hebben slechts een zeer beperkt aantal studies beide netwerken – het formele en het informele – gezamenlijk in een analyse meegenomen. Tot op heden werd het verband met de overdracht van innovatieve kennis daarbij simpelweg genegeerd (Foss et al. 2010). Twee individuen kunnen echter, hoewel niet noodzakelijkerwijs, met elkaar in verbinding staan in formele als ook in informele zin. Zodra een verbinding tussen twee individuen verschillende niveaus van interactie combineert tot een verbinding, dan wordt deze verbinding beschouwd als “multiplex”, of wel een gelaagde relatie (Robins en Pattison 2006). De gelaagdheid van relaties zorgt dat netwerken aldus met elkaar in verband staan, terwijl ze qua ontwerp van elkaar geschieden blijven. Dergelijke gelaagdheid van netwerkrelaties wordt in verband gebracht met zaken als de toenemende intimiteit (Minor 1983), vergroting van de tijdelijke stabiliteit van relaties (Ibarra 1995), vermindering van onzekerheid (Albrecht en Ropp 1984), hogere status (Albrecht en Ropp 1984), verhoogde productiviteit (Robberts en O’Reilly 1979) en betere verspreiding van informatie binnen netwerken (Minor 1983).
Figuur 1: gestapelde relaties als concept
Buiten de organisatiekunde is de relevantie van gestapelde netwerken geen nieuw fenomeen. Lazega en Pattison (1999), bijvoorbeeld, concludeerden dat informele relaties de formele relaties tussen individuen verbeteren om zaken te regelen. Door het combineren van verschillende relationele aspecten neigt men ernaar meer, maar ook betere en meer betrouwbare informatie met elkaar te delen (Sias en Cahill 1998). Mensen zullen de manier waarop iemand zich gedraagt onder bepaalde omstandigheden beter kunnen boordelen en interpreteren als zijn gedrag en houding bekend is vanuit een andere context, waardoor onzekerheid wordt verminderd. De kans dat men een functie op meerdere en verschillende wijzen interpreteert, wordt behoorlijk gereduceerd in het geval van gelaagde relaties, omdat men beter begrijpt wat van hem of haar wordt verwacht (Hartman en Johnson 1979). Een bepaalde verbinding kan de negatieve bijwerkingen van een relatie van een andere aard bijvoorbeeld onder controle houden (Marsden 1981). Gelaagde relaties worden omschreven als meer intieme, vrijwillige, ondersteunende en duurzame relaties en daardoor kan vertrouwen groeien (McCallister 1995). Daardoor combineren gestapelde relaties essentiële aspecten die nodig zijn voor de overdracht van innovatieve kennis. Mijn – hierna te toetsen – voorstel luidt dan ook als volgt: Overdracht van nieuwe, innovatieve kennis zal waarschijnlijk vaker plaats vinden wanneer medewerkers een meervoudige verbinding delen (dat wil zeggen een verbinding zowel in het formele als informele netwerk), in vergelijking met wanneer sprake is van louter een formele of informele relatie.
Organisatorische achtergrond / situatie
Bovenstaande idee is empirisch getoetst op basis van het formele en informele netwerk dat in kaart is gebracht voor een Europese financiële dienstverlener (ABC). De onderneming heeft een functionele structuur en heeft innovatie hoog in het vaandel. Technologieontwikkeling is een speerpunt met het oog op het realiseren van toekomstig concurrentievoordeel.
Door middel van semi gestructureerde interviews en een enquête is informatie verzameld over de netwerken en hun deelnemers. Met als vertrekpunt de innovatie gemeenschap binnen ABC, is vervolgens het achterliggende formele netwerk structureel in kaart gebracht door de medewerkers te vragen met wie zij contact hadden om hun dagelijkse activiteiten in de organisatie succesvol uit te voeren. Daarbij vormde de formele contacten als voorgeschreven of opgedragen door de organisatie het uitgangspunt (Mehra et al. 2001). In navolging van Ibarra (1993) en Brass (1984) is het informele netwerk gemeten door respondenten te vragen met welke personen zij bespraken wat er gebeurt binnen de organisatie om zaken voor elkaar te krijgen die van een persoonlijk belang voor hen zijn (Smith-Doerr et al. 2004). De afhankelijke variabele in het onderzoek was het netwerk van relaties gericht op innovatieve kennisoverdracht. Om dit netwerk in kaart te brengen werden medewerkers gevraagd met wie zij nieuwe ideeën, innovaties en aanzienlijke verbeteringen van producten en diensten die geen onderdeel uitmaken van hun dagelijkse bezigheden bespraken (Cross en Prusak 2002). Een vorm van regressie modellering is vervolgens toegepast – hier Quadratic Assignment Procedure – als statistische analysemethode. Door rijen en kolommen van de oorspronkelijke datamatrix te vervangen door de afhankelijke variabele, als een (steek)proefprocedure, schat de QAP procedure het oorspronkelijke regressie model herhaaldelijk opnieuw in om vast te stellen hoe groot de kans is dat de geobserveerde netwerkstructuur zich door toeval heeft kunnen ontwikkelen.
Resultaten
Tabel 1 laat de frequentie van verbindingstypen zien voor onderneming ABC. Figuur 2 visualiseert deze relaties nader.
| Aantal relaties | Waarvan eveneens een overeenkomstige relatie binnen het innovatie netwerk | |
| Gelaagde relatie | 379 | 318 |
| Enkel formele relatie | 66 | 34 |
| Enkel informele relatie | 36 | 18 |
Tabel 1: frequentie van relatie types
Figuur 2: het netwerk voor innovatieve kennisoverdracht
De meerderheid van relaties is meervoudig, oftewel multiplex, in plaats van enkel formeel of alleen informeel, ondanks dat de onderliggende formele en informele netwerken aparte netwerken omvatten die theoretisch onafhankelijk zijn en stelselmatig verschillen zoals hierboven uiteengezet. Zo een terugkerend bijverschijnsel van relaties is ook te vinden in andere onderzoeken (Gulati en Puranam 2009; Hansen et al. 2005; Smith-Doerr et al. 2004). Enkel informele relaties zijn, wellicht opmerkelijk genoeg, veel minder gebruikelijk dan enkel formele relaties.
Vervolgens toont de regressie uitkomst de invloed die verschillende soorten relaties hebben op de overdracht van innovatieve kennis.
Modellen no.1 en no.2 analyseren afzonderlijk de invloed op kennisoverdracht van respectievelijk de informele en formele relaties. Model no.1 toont een significant en positief effect aan (beta = 0.803 voor model no.1 en 0.844 voor model no.2). De resultaten in tabel 2, modellen no.1 en no.2 laten zien dat respectievelijk de formele en de informele relaties elk afzonderlijk de overdracht van innovatieve kennis in een organisatie verklaren. Door beide netwerken in een 3e model samen te voegen aan (beta = 0.329 voor het informele netwerk en 0.572 voor het informele netwerk, wederom beiden significant) laat het model zien dat formele en informele relaties bijdragen aan de overdracht van innovatieve kennis in een organisatie. Zowel formele als informele relaties dragen inderdaad bij aan de overdracht van nieuwe, innovatieve kennis binnen een organisatie.
In een 4e regressiemodel zijn meervoudige relaties ingevoerd tezamen met de enkel formele en enkel informele relaties (beta = 0.215 voor het puur informele netwerk en 0.155voor het puur informele netwerk, wederom beiden significant. Echter, de gestapelde relaties waar dus zowel een formele als een informele verbinding bestaat, heeft een duidelijk hogere significante beta; beta = 0.836). Dit model laat zien dat gelaagde relaties bij uitstek de meest belangrijke verbindingsvorm is voor het overdragen van innovatieve kennis. Aldus kan gesteld worden dat gestapelde relaties, die zowel formele als informele aspecten in een relatie tussen twee personen combineren, uitermate lucratief zijn voor overdracht van innovatieve kennis. Voorstel 2 wordt hierdoor dus eveneens ondersteund.
Een vergelijking van de bevindingen in model no.3 en no.4 suggereert verder, maar bewijst het statistisch gezien niet, dat een deel van de verklarende kracht die wordt toegewezen aan hetzij het formele, hetzij het informele netwerk in model no.3, klaarblijkelijk niet een gevolg is van een enkel formele of een enkel informele verbinding, maar meer het gevolg is van een meervoudige verbinding.
Een verklaring voor de wijze van overdracht van innovatieve kennis in een onderneming dient zich te concentreren op informele, tezamen met en in het bijzonder formele relaties, als ook aanvullend daarop hoe deze twee zich verhouden tot elkaar en een rich tie, oftewel een meervoudige verbinding, vormen.
Conclusies en gevolgtrekkingen
Kennisoverdracht is noodzakelijk om de innovatieve capaciteiten van een organisatie te vergroten, daarmee levert het een bijdrage aan de dynamische bekwaamheden van de onderneming in een turbulente economie (Janssen et al. 2006). Vooral informele relaties werden tot nu toe nadrukkelijk aangewezen als verbindingen die bijdragen aan de overdracht van kennis (Cross et al. 2002; Stevenson en Gilly 1991). In reactie op recente oproepen om meer proefondervindelijk bewijs op dit gebied (Gulati en Puranam 2009), vergelijkt dit onderzoek proefondervindelijk hoe verschillende netwerken een bijdrage leveren aan kennisoverdracht binnen een organisatie (Hansen en Lovas 2004; Hansen et al. 2005). Ik concudeer dat het niet alleen de informele relaties zijn die bijdragen aan kennisoverdracht: formele relaties spelen daarbij een substantiële en – wellicht zelfs – een nog belangrijkere rol.
Bovenstaande analyse onderstreept het belang van meervoudige verbanden die nodig zijn voor de overdracht van innovatieve kennis. Zulke gestapelde relaties zijn waardevol voor organisaties en dienen het uitgangspunt te zijn voor management dat innovatie binnen de organisatie wenst aan te wakkeren, of simpelweg, wenst te beschermen. Veelzijdige relaties faciliteren overdracht van innovatieve kennis veel beter dan enkel formele of enkel informele relaties dat doen. De effecten van kennisoverdracht die in het verleden werden toegeschreven aan op zich zelf staande informele (of formele) netwerken, zouden – denkbaar – moeten worden toegeschreven aan formeel en informeel gelaagde, gestapelde relaties.
Aangezien formele relaties de basis leggen waaruit informele relaties ontstaan (Han 1996) en omdat formele relaties meer doelgericht aan te passen zijn dan informele, kan het management actief zoeken naar manieren om de dynamische mogelijkheden van een onderneming te vergroten door de overdracht van innovatieve kennis te stimuleren door de formele structuur van de organisatie te (her)definiëren. Het management kan doelgericht invloed uitoefenen op de (wijze van) kennisoverdracht dan managers en wetenschappers tot nu toe aannamen naar aanleiding van voorgaande onderzoeken, die de nadruk legden op informele relaties.
Beperkingen
Uiteraard komt dito onderzoek ook met beperkingen. De mate waarin innovatieve kennisoverdracht wordt omgezet in daadwerkelijke innovatie en vervolgens de prestaties van de onderneming beïnvloedt, kon bijvoorbeeld niet worden geanalyseerd. Dit dient nader te worden onderzocht, waarbij eveneens rekening dient te worden gehouden met de inhoud en gepercipieerde waarde van wat precies wordt overgedragen. Tenslotte zou de synergie tussen formele en informele relaties – ideaal gezien – moeten worden onderzocht gedurende een uitgebreide(re) periode, waarbij intensieve analyse van kwantitatieve, als ook kwalitatieve informatie noodzakelijk is. In dit geval is slechts sprake geweest van een eenmalige meting – en daarmee uiteindelijk een momentopname binnen de onderneming.
Noten:
1 de bevindingen zijn verzameld als onderdeel van een breder onderzoeksproject naar de rol van multiplexe relaties voor innovatie, gepubliceerd in: Aalbers, H.L. (2012). Organizing intra-organizational networks for innovation, Dissertation University of Groningen, ISBN 978-90-367-5658-7.
- Deze tekst van mij verscheen eerder in Holland Management Review.